Innovationsführer: Wie Michael Nilles die Digitale Transformation von Schindler steuert

Michael Nilles, Mitglied der Konzernleitung und Chief Digital Officer der Schindler Gruppe, über kulturellen und technologischen Wandel in Unternehmen, das Industrial Internet und einen Überschuss an Daten.

 

„Digitale Transformation“ ist ein großes Wort. Was versteht Schindler darunter?

Bei der Digitalen Transformation sehen wir insgesamt vier Aspekte und der wichtigste davon ist ganz klar die Customer Experience. Wir verbessern gezielt die Beziehungen zu den Kunden und den Nutzern unserer Produkte. Zweitens: Wir machen unsere Produkte „smart” und vernetzten sie. Drittens: Wir haben ganz klar den Wert von Data & Digital Analytics erkannt. Komplexe Berechnungen ermöglichen es uns, Ineffizienzen aus Prozessen zu nehmen. Die Algorithmen, in die Informationen aus verschiedenen Datenquellen einfließen, werden stetig optimiert. Viertens: Das alles hat nur dann einen Wert, wenn Sie die Menschen, also unsere 57.000 Mitarbeiter weltweit, davon mehr als 30.000 im Feld nah beim Kunden, auch mitnehmen. Das ist ein Dauerprogramm, denn Digitalisierung hört nie auf.

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Michael Nilles, Vorstand und CDO des Schweizer Unternehmens Schindler Aufzüge sowie Juror des Digital Economy Award der Initiative Deutschland Digital.

Was heißt das konkret? Wie binden Sie ihre Mitarbeiter ein und was spürt der Kunde davon?

Beispielsweise haben unsere Servicetechniker iPhones und iPads, über die sie auf den sogenannten digitalen Werkzeugkoffer sowie Karten und Pläne zugreifen können. Die Techniker und unser Call Center erhalten in Echtzeit Informationen über den Gesundheitszustand der Anlagen. Auch der Kunde hat Zugriff auf seine Daten. Wenn zum Beispiel eine Fahrtreppe ausgefallen ist, setzt ihn seine Schindler Customer App direkt ins Bild. Und er erfährt auch gleich, dass bereits ein Techniker unterwegs ist. In dieser Ausprägung sehen wir einen großen Wettbewerbsvorteil.

Die technische Lösung ist das eine, der kulturelle Wandel das andere. Wie nehmen Sie die Menschen im Unternehmen mit auf die Reise in die digitale Welt?

Wir bilden funktionsübergreifende Teams und brechen Silos auf, die sich gerne zwischen Forschung und Entwicklung, der IT und den Fachabteilungen bilden können – bei uns sind alle mit dabei. Aber wir holen auch neue Skills dazu, die wir nicht im Unternehmen haben. Wir sprechen hier von einer „Unity of Effort”. Zu dieser gemeinschaftlichen Anstrengung gehören auch Partnerschaften, wie wir sie mit Apple und in diesem Jahr mit General Electric eingegangen sind. Für viele traditionelle Unternehmen und vor allem Mittelständler mag das ein ungewöhnlicher Weg sein – sie bevorzugen es, ihre Themen intern zu bearbeiten. Aber ohne Expertise von außen geht es nicht.

Schindler hat eine Digitaltochter gegründet, um Innovationen erst einmal auf der grünen Wiese voranzutreiben. Funktioniert der Wandel von innen heraus nicht?

Sie brauchen einen geschützten Raum für die Digitale Transformation, damit Innovation nicht im Keim erstickt wird. Man muss diese digitale Kultur erst einmal leben lassen. Aber ganz wichtig ist, die Themen schnell wieder ins Unternehmen zu bringen. Es kann eben auch ein Fehler sein, eine separate Einheit zu weit weg vom Unternehmen zu positionieren. Wenn die Mitarbeiter beginnen zu unterscheiden nach „Hier im Start-up ist es cool, in der Zentrale oder im Werk öde“, wird das Innovationsteam zum Fremdkörper. Das darf nicht passieren.

Wie lange hat das Unternehmen benötigt, um auf diesen Stand zu kommen?

Erfolgreiche Unternehmen gehen die Digitalisierung typischerweise in mehreren Schritten an. Wenn sie früh begonnen haben, konnten sie sequentiell vorgehen. Wenn sie im heutigen raschen Wandel erst am Anfang stehen, müssen sie parallelisieren. Wir haben unter dem Stichwort „Rationalisierung” bereits vor vielen Jahren unsere IT-Strukturen optimiert, dann unsere „Operational Excellence” verbessert und hatten somit einen erheblichen Vorteil, als wir unsere umfassende Digitalstrategie in die Umsetzung gebracht haben. Wir bei Schindler waren glücklicherweise früh dran, so dass wir seit 2013 mit einer ganzheitlichen Strategie an der Digitalen Transformation arbeiten.

Viele Unternehmen treten erst jetzt in diesen Prozess ein. Was raten Sie ihnen?

Die digitale Transformation ist tiefgreifend. Daher müssen die Unternehmen ein tiefes Verständnis davon entwickeln, was in ihrer Industrie im Hinblick auf Disruption alles passieren kann nach dem Motto “think big and disruptive“. Da reichen nicht ein oder zwei Strategieworkshops mit Strategieberatern. Der nächste Punkt ist die radikale Orientierung zum Kunden hin. Ein Unternehmen mag zwar „Best in Class”-Produkte herstellen, aber dadurch hat es nicht zwangsläufig den Kunden im Fokus. In Zukunft brauchen sie beides. Beispielsweise Tesla,  die haben nicht nur tolle Produkte, sondern bieten vor allem ein tolles Kundenerlebnis. Natürlich benötigen die Unternehmen auch neue „Digital Capabilities“, also digitale Ressourcen und Fähigkeiten. Dazu gehört Technologie, aber auch eine ausgeprägt Innovationskultur.  Die Unternehmen müssen lernen, agil zu denken und zu arbeiten und nicht mehr ausschließlich in mehrjährigen Produktzyklen zu leben.

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Mit einem Umsatz von 9,4 Milliarden Franken und 57 000 Mitarbeitern gehört die Schindler-Gruppe zu den weltweit führenden Anbietern für Aufzüge, Fahrtreppen und Services. Das 1874 in Luzern gegründete Unternehmen ist in über 100 Ländern vertreten.

„Smart Urban Mobility“ ist die neue Kooperation mit General Electric überschrieben. Wollen Sie das Verkehrssystem Stadt neu definieren?

Schindler bewegt täglich mehr als eine Milliarde Menschen. Aufzüge und Fahrtreppen sowie unsere PORT-Technologie [www.theporttechnology.com] bilden das Rückgrat von Smart Buildings und in Zukunft vielleicht von Smart Cities. Da ist es naheliegend, unsere Vision möglichst weit zu fassen.

Apropos Veränderung: Auf das Consumer Internet folgt das Industrial Internet mit dem Internet der Dinge als Infrastruktur. Soweit so gut und so verständlich. Sie sprechen aber von einer dritten Stufe: dem Industrial User Internet.

Auf den Begriff habe ich das Copyright. (lacht) Er ist aus unseren Überlegungen entstanden, was denn das Industrial Internet für uns bedeutet. Mit dem Industrial Internet optimieren wir die Auslastung unserer Anlagen, erhöhen die Verfügbarkeit, optimieren unsere Service-Modelle in Richtung Predictive Maintenance und erhalten wertvolle Informationen für die kontinuierliche Verbesserung unserer Produkte. Das an sich ist bereits eine gewaltige Herausforderung. Das Industrial Internet fußt insbesondere auf dem Internet der Dinge, auf Kommunikation, Daten und Analytics. Täglich benutzen über eine Milliarde Menschen unsere Produkte, das sind Benutzer unserer Anlagen. Es liegt nahe, diese Gruppe in den weiteren Fokus zu stellen und den ‚Usern‘, also den Benutzern unserer Anlagen ein optimales Nutzungserlebnis zu bieten, sei es beispielsweise durch Zeitgewinn oder personalisierte Services. Mit unserer PORT-Technologie sind wir hier bereits positioniert. Oder denken Sie an die Flugzeugindustrie. So könnten sich Flugzeughersteller Gedanken machen, welche Services sie nicht nur der Airline, sondern auch dem Fluggast anbieten können, um das Kundenerlebnis zu verbessern.

Ist das Industrial Internet denn schon technologisch ausgereift?

Eine der größten technologischen Herausforderungen sind die großen Datenmengen. Im Jahr 2020 sollen bereits 50 Milliarden Dinge über das Internet der Dinge kommunizieren. Bei komplexen Industriegütern wie einer Flugzeugturbine oder einem Aufzug kommen gigantische Datenmengen zusammen. Nehmen Sie beispielsweise die Zeitreihe eines Vibrationssensors. Heute basieren viele Konzepte auf der Idee, Datenströme eins zu eins in die Cloud zu pushen und dort auszuwerten. So funktioniert das Consumer Internet. Im Industrial Internet benötigen Sie hingegen – neben der Cloud – auch Intelligenz nahe an der Maschine. Der richtige Ansatz hierfür ist das Edge Computing (je nach Hersteller auch Fog Computing genannt).

Verwandelt sich Schindler in ein Unternehmen für Software, Services und Daten?

Innovative und disruptive Industrieunternehmen profitieren nachhaltig vom Industrial Internet sowie vom Industrial User Internet. Am besten trifft es der Begriff ‘digital industrial’, den GE geprägt hat. Es wird immer physische Industriegüter geben. Führend werden die Industrieunternehmen sein, die ihre Kompetenzen, sprich Kundenbeziehungen, Produktportfolio, Operational Backbone et cetera um Software, Service und Daten erweitern und intelligente Ökosysteme aufbauen. Industrieunternehmen, welche dies verpassen, werden in der Value Chain nach hinten gedrängt und zum ‘Foxconn‘ ihrer Branche. Schindler ist einer der führenden Anbieter von urbanen Mobilitätslösungen. Durch herausragende Innovationen sowohl auf der physischen – beispielsweise der Machine-Room-Less-Aufzug – als auch auf der digitalen Seite – beispielsweise PORT-Technologie – kann Schindler in der ‘digital industrial‘ Welt ganz vorne mitspielen.

 

Das Interview führte Christoph Berdi

 

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