Tanja Gröber, Akademie Deutscher Genossenschaften

Das Personalmanagement in Banken steht vor zwei großen Herausforderungen: Zum einen geht es um die Digitalisierung der eigenen Prozesse und Leistungen,  zum anderen um die aktive Gestaltung des digitalen Wandels. Letzteres bezeichnen die Autoren der Benchmarking HR Resources Transformation Study als „Human Digitalization“. Nur beide Faktoren gemeinsam unterstützen glaubwürdig die stärkere Rolle der Human Resources (HR) in der Digitalen Transformation. Teil II der Serie von Tanja Gröber zu Human Resources in der Digitalen Transformation.

Die Digitalisierung (interner) HR-Prozesse und -Leistungen hat für Banken viele Vorteile. Sie sparen Kosten und Zeit. Außerdem können sie relevante Daten effizient verknüpfen und so eine  Grundlage für  Geschäftsentscheidungen legen. Die Zeiten von Excel-Tapeten und händischen Datenbankverknüpfungen sind dann passé. So wird „Informationen auf Knopfdruck“ möglich – als Self-Service direkt aufs Firmen-Smartphone von Führungskräften und Mitarbeitern. Noch wichtiger: Auf diesem Wege können die Personalexperten glaubwürdig ihren Anspruch unterstreichen, „aktiver Gestalter“ der Digitalen Transformation zu sein.

Wunsch und Wirklichkeit

Im ADG-Forum „Vorstände und Personal“ im September 2016 diskutierten Personalmanager „Wunsch und Wirklichkeit“ des Themas in genossenschaftlichen Banken. Es zeigten sich unterschiedliche Ausschöpfungsgrade und Lösungen. Aktuell bedienen sich die Teilnehmer bei genossenschaftsfremden Software, sei es in Form von Stand-Alone-Paketen oder modularen Angeboten. Erfolgsfaktor, so der Tenor, sei eine passende HR-IT-Strategie. Möglichst sollte ein integriertes Softwarepaket eingesetzt werden, nicht ein Flickenteppich aus Einzelprogrammen.

Als hilfreich wurde seitens der Forumsteilnehmer bewertet, für die Auswahl eines geeigneten Programmpakets herstellerunabhängige Experten hinzuziehen. Dabei empfiehlt es sich als Personalmanager, die Projektleitung in der Hand zu halten. Die IT-Abteilung einer Bank ist einzubeziehen, aber dieser sollte nicht das Heft des Handelns überlassen werden. Soweit zu den eigenen „Hausaufgaben“.

Als „Human Digitalization“ beschreiben die Autoren der „Benchmarking HR Transformation Study“

„das Bereitstellen digitaler Kompetenzen, einer digitalen Kultur und eines entsprechenden Führungsverständnisses sowie (das Schaffen von) Voraussetzungen … für das, was wir als „New Work“ bezeichnen.“

Digitale Kompetenzen? Veränderungsfähige Führungskräfte und Mitarbeiter? Führung in der digitalen Transformation? Wer kann diese Veränderung besser gestalten als HR? Eine strategisch ausgerichtete, gut positionierte und auf Augenhöhe agierende HR trägt aktiv zum Gelingen des Wandels bei. Und zur Weiterentwicklung einer veränderungsfähigen Kultur.

Welche Rolle haben Sie in der digitalen Agenda? Gibt es ein gemeinsames Verständnis Ihrer HR, das von der strategischen Personalplanung über die Auswahl geeigneter Berufsbilder bis hin zu Befähigungsideen in der Personalentwicklung reichen? Ein Verständnis, das zur „Human Digitalization“ beiträgt?

Good Practice in „Human Digitalization“

Diese Good Practice-Beispiele zeigen, wie Sie diese Fragen rasch mit „Ja“ beantworten können:

  • Initiieren Sie – wenn nicht vorhanden – ein gemeinsames Verständnis über die digitale Agenda Ihrer Bank.
  • Sensibilisieren Sie Vorstand und Führungskräfte hinsichtlich der Bedeutung der nicht-technischen, prozessualen Seite der Digitalisierung.
  • Klären Sie die Rolle von HR im Gesamtkontext der Digitalisierung und mit Blick auf die digitale Agenda Ihrer Bank.
  • Ergreifen Sie die Initiative, erledigen Sie Ihre Hausaufgabe und zeigen Sie Flagge.
  • Bestärken Sie die Führungskräfte in ihrer Rolle als erster Personalentwickler vor Ort.
  • Zeigen und klären Sie, was in den unterschiedlichen Handlungsfeldern des HR konkret zu tun ist. Sehr gute Erfahrungen haben wir hierbei mit einem Workshopformat unter Einbezug des ADG HR-Checks Aufbauend auf den Online-Befragungen der relevanten Personen werden so rasch die relevanten Punkte sichtbar und konkret umsetzbar.
  • Diskutieren Sie, welche die wesentlichen Kompetenzen der Mitarbeiter sind, die die Bank in Veränderungsprozessen nach vorne bringen. Dies kann in einem agilen Format und in interdisziplinärer Runde geschehen. Die Ergebnisse lassen sich auf Personalauswahl, Ausbildung (Berufsbild?) und Personalentwicklung übertragen werden.
  • Nutzen Sie selbst digitale Lern- und Arbeitsformen (etwa Webkonferenzen oder Webinare) und laden Sie Ihre Kollegen dazu ein, die neuen Techniken kennenzulernen.
  • Entwickeln Sie eine heitere Besessenheit.
  • Setzen Sie sich mit Multiplikatorenkonzepten zur Förderung der digitalen Kompetenz im Unternehmen auseinander.

Autorin

Tanja Gröber
Dipl.-Pädagogin Univ.
Veränderungs- und Transformationsbegleiterin
Tel.: (0 26 02) 14-9808
Fax: (0 26 02) 1495- 9808

tanja_groeber@adgonline.de

Wir freuen uns auf Ihr Feedback zu diesem Beitrag. Lesen Sie hier Teil 1 zu diesem Thema.

Hinweise und Links

Die Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) begleitet im Rahmen der Initiative Deutschland Digital (IDD) Unternehmen mit gezielten Qualifizierungsangeboten in die digitale Welt. Mehr Informationen unter:

www.adgonline.de/digital-durchstarten

Veranstaltungshinweise

Digitalisierung meets HR 15.02.-16.02.2017

Online-Fitnesskurs für Digitale Botschafter 28.04.-07.07.2017 

Zielfindungsworkshop Digitalisierung

 

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