Digitalisierung: Der Kompass richtet sich an der Marke aus

Yvonne Zimmermann, Vorstandsvorsitzende der Akademie Deutscher Genossenschaften

Yvonne Zimmermann, Vorstandsvorsitzende der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG), über Marke, Identität und Kultur in der digitalen Transformation. 

Wir erleben derzeit eine ungeheure Beschleunigung in vielen Technologien wie dem Internet der Dinge, in der Künstlichen Intelligenz oder der Robotik. Wie sollten Unternehmen die daraus resultierende Transformation angehen? 

Es ist ja nicht so, dass die Welt nicht schon in den letzten zehn, zwanzig Jahren immer digitaler geworden wäre. Die Situation, wie wir sie jetzt in Deutschland sehen, ist auch ein Stück weit hausgemacht. Viele der nun marktreifen Entwicklungen gibt es teilweise schon seit vielen Jahren. Sie werden nun auf den Markt geworfen und befeuern sich gegenseitig zu einem Hype. Stichwort Elektromobilität: Die Autoindustrie hätte schon vor Jahren E-Modelle auf die Straße bringen können, wenn sie es wirklich gewollt hätte. Aber der Bedarf war nicht da und der Druck nicht so groß. Jetzt fangen einige Player damit an und alle ziehen nach. Für die Unternehmen ist es ganz, ganz wichtig, diese beschleunigte Entwicklung reflektiv zu betrachten und zu analysieren. Es geht darum, und da sind wir bei der Kultur, den Menschen die Chance zu geben, die Veränderung auch für sich zu verstehen, zu verorten und sich die Frage zu stellen: Was hat denn das eigentlich mit mir und mit uns als Unternehmen zu tun?  

Sie empfehlen, Ruhe zu bewahren? 

Aufgrund der beschleunigten Entwicklung ist es wichtig, kurz auf die Reset-Taste zu drücken und sich zu fragen: Wie starte ich einen unternehmerischen, kulturellen und vor allem systematischen Changeprozess, wie verinnerliche ich als Unternehmen, dass es eine größere Agilität braucht? Die Geschwindigkeit hat zugenommen. Das ist der wesentliche Faktor.  

Agiler und flexibler werden, Silos aufbrechen, iterative Prozesse einführen, Hierarchien abbauen – das sind die Standardempfehlungen dazu. 

Die Stichworte sind ja alle richtig. Aber das Innovations- und Digitalisierungsthema in ein eigenes Silo zu packen, funktioniert eben nicht. Es kann keine digitale Struktur völlig losgelöst und isoliert von einer analogen geben. Beides ist für uns Menschen heute relevant. Solche Begriffe bleiben Worthülsen, wenn sie nicht in einen umfassenden Transformationsprozess integriert werden. Für Unternehmen besteht sonst die Gefahr, dass jetzt alle diesen Schlagworten nachrennen und dabei vergessen, wer sie wirklich sind. Unser Credo lautet: Immer von der Marke, das heißt der eigenen Identität, ausgehen.  

Marke ist ein langwelliges, eher auf Beständigkeit angelegtes Konstrukt. Digitalisierung lebt von Veränderung und Geschwindigkeit. Wie ist diese Spannung aufzulösen?

Man darf Marke natürlich nicht so interpretieren, als gehe es um Beständigkeit als Selbstzweck. Eine Marke muss immer wieder überprüft und gegebenenfalls modern weiterentwickelt werden. Sie sollte eine nach vorn gerichtete Adaptionsfähigkeit ermöglichen. Sie dient einem Unternehmen als Kompass und Leitkorridor; sie engt nicht ein, sondern schafft einen Rahmen, ein Chassis, in dem sich Menschen auch in der Digitalen Transformation bewegen können. Nach wie vor gibt die Marke Orientierung in einer Welt, in der die Komplexität und die Unvorhersehbarkeit zunehmen und Entscheidungen von Unsicherheit geprägt sind.  

„Wir müssen auch sicherstellen, dass jeder den Wandel für sich persönlich als beherrschbar empfindet. Operative und strategische Hektik sind kontraproduktiv.“

Es geht also nicht darum, sich vorschnell der Digitalisierung zu verschreiben, sondern erst einmal einen eigenen markenkonformen Weg auszuarbeiten? 

Ja. Aus dem Markenbewusstsein, aus dieser Identität leiten sich strategische Zielsetzungen ab. Daraus ergibt sich letztlich, welche Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen auf allen Ebenen des Unternehmens wichtig sind. Wenn man sich die Mühe macht, die Veränderungen der Digitalisierung im Kontext der Marke zu erfassen, wird diese als Mittel zum Zweck von den Führungskräften und Mitarbeitern erkannt. Bei allem Tempo der Digitalisierung geht es nämlich nicht zuerst um die Frage „Was machen wir?“, sondern an erster Stelle um die Vergewisserung „Wer sind wir?“. Erst danach kommen das „Was“ und „Wie“. Natürlich müssen wir uns intensiv mit den Auswirkungen der Digitalisierung befassen. Aber wir müssen auch sicherstellen, dass jeder den Wandel für sich persönlich als beherrschbar empfindet. Operative und strategische Hektik sind kontraproduktiv. Wir als ADG sehen es als wichtige Aufgabe an, insbesondere Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte und Spezialisten in den Unternehmen zu begleiten und dabei zu unterstützen, den notwendigen Change zu meistern – getreu dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“. 

Die ADG kümmert sich um die Qualifizierung für eine besondere Unternehmensform: Genossenschaften. Wie lässt sich ein Thema wie die Digitale Transformation in eine solche Struktur tragen? 

Genossenschaften sind von ihrer Struktur her netzwerkartig aufgestellt. Ihnen ist nicht wesensfremd, was sich im Moment in puncto Digitalisierung tut. Das ist wie eine Blaupause des genossenschaftlichen Miteinanders. Nun müssen die Genossenschaften aus der Perspektive ihrer jeweiligen Marke auf die Digitalisierung schauen und sich fragen: „Was hat das mit uns, unserer Marke, unserem Markenzweck und unserer Markenphilosophie zu tun? Wie verbindet sich das mit unseren Wurzeln und unseren Mitgliedern und Kunden?“ Dieser Zusammenhang darf nicht verloren gehen, auch wenn viele Entwicklungen, zum Beispiel die FinTechs oder die Blockchain im Bankensektor, tief in die Prozesse und in die Wettbewerbssituation eingreifen. 

„Flachere Hierarchien oder hierarchiefreie Innovationsräume bedeuten ja nicht, strukturfrei zu sein. Auch in der digitalen Welt kann nicht jeder machen, was er will.“

Mit den Millennials ist eine Generation in die Unternehmen eingezogen, die erstens wirklich „digital native“ ist und zweitens ein neues Wertesystem und eigene Lebensentwürfe mitbringt.  

Diese jungen Mitarbeiter werden die Entwicklung aus starren, linienorientierten Hierarchien heraus beschleunigen. Sie möchten keine Nummer sein und sich einmal im Jahr in die Vorstandsetage verirren. Für sie ist Kommunikation auf Augenhöhe ebenso selbstverständlich wie die Freiheit, Leben und Arbeit auf ihre individuelle Art und Weise zu verbinden. Sie legen keinen großen Wert auf Statussymbole wie Dienstwagen und sehen auf den klassischen Karrierewegen allein keine Erfüllung und Sinnstiftung. Es ist auch Teil der Transformation, bestehende Organisationsstrukturen schrittweise aufzubrechen und agiler zu machen. Aber flachere Hierarchien oder hierarchiefreie Innovationsräume bedeuten ja nicht, strukturfrei zu sein. Auch in der digitalen Welt kann nicht jeder machen, was er will. Wichtig ist: Es gibt Regeln, Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen, die sicherstellen, dass sich die Kultur agil verändert und sich alles in den Organismus des Unternehmens einfügt. Und es gibt auch Zyklen und Phasen: Auf kreativen Freiraum muss auch ein Abschnitt folgen, in dem sich das wieder komprimiert und die vielen neuen Ideen auf ihre wahre Relevanz abgeklopft werden. 

Das Gespräch führte Christoph Berdi  für die IDD-Zeitschrift „zeitschmelze“, die Sie zusammen mit dem Transformation Journal hier abonnieren können.

Die ADG

Die Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) in Montabaur gilt als eine der führenden Managementakademien Deutschlands. Sie bietet pro Jahr rund 1.600 Veranstaltungen mit über 56.000 Seminartagen an und zählt gut 22.000 Teilnehmer. Informationen und Programm finden Sie unter http://www.adgonline.de