Führung und Organisation: Bringen Sie den Elefanten zum Tanzen

Lou Gerstner, in den 90er Jahren CEO bei IBM, hat eindrucksvoll beschrieben, wie schwierig es ist, „einen Elefanten zum Tanzen zu bringen“. (© DKcomposing / © dalebor | fotolia.de)

Die deutsche Wirtschaft muss sich souveräner den Herausforderungn der digitalen Transformation stellen. Deshalb ist es dringend erforderlich, die unternehmensinternen Struktur- und Führungsprinzipien im Zeitalter einer digitalen Hyperventilation auf den Prüfstand zu stellen.

Autor: Dr. Norbert Jesse

Die Zahl der Studien, die Deutschland einen digitalen Rückstand bescheinigt, ist beachtlich. Je nach Grundgesamtheit liegen wir mal auf Rang neun (EU-Kommission) und mal auf Rang 17 (World Competitiveness Center). Oder dem Land wird generell – wie unlängst durch die Edventure GmbH – eine zu langsame und unflexible digitale Transformation attestiert. Auf der anderen Seite sehen Expertem, zum Beispiel Professor Hermann Simon und Friederike Welker (beide kürzlich in der FAZ), die deutsche Industrie gut aufgestellt. Auch die vielgescholtene Automobilindustrie hat zu einer Aufholjagd angesetzt. Das Bild ist also differenziert und über die Repräsentativität der Daten oder Aussagen mag man trefflich streiten. Aber letztlich ist in der Breite eine Zögerlichkeit bei zukunftsweisenden Softwaretechnologien – zum Beispiel Big Data, IoT oder Künstliche Intelligenz – nicht zu bestreiten. Im Kontext von autonomem Fahren, Smart Cities, Quantified Self, Electronic Payment oder digitale Verwaltung haben wir dem jedenfalls keine Führungsrolle.

Die deutsche Industrie ist in ihrem Kerngeschäft hoch-innovativ und weithin marktführend. Die Exportüberschüsse sprechen eine beredte Sprache. Und die produzierenden Champions unternehmen durchaus Anstrengungen, moderne Softwaretechnologien als Treiber für neue Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle einzusetzen. Aber es fehlt schon noch zu oft an Mut zu schnellen, durchaus riskanten technologischen Veränderungen. Eine Frage, die sich aufdrängt: Welcher Zusammenhang besteht zwischen technologischer Führerschaft auf der einen Seite und Organisationsstruktur und Führungskultur auf der anderen? Um die Antwort vorwegzunehmen: Mir erscheint es dringend erforderlich, die unternehmensinternen Struktur- und Führungsprinzipien im Zeitalter einer digitalen Hyperventilation auf den Prüfstand zu stellen.

Flexibilisierung von Strukturen

Soziologen wissen um das Beharrungsvermögen von Organisationen. Je größer ein Unternehmen, umso komplexer und schwerfälliger ist die interne Struktur. Eine Eigenheit, die Außenstehende leicht an langen und kryptischen Türschildern erkennen. Lou Gerstner, in den 90er Jahren CEO bei IBM, hat eindrucksvoll beschrieben, wie schwierig es ist, „einen Elefanten zum Tanzen zu bringen“. Im Mittelstand speisen sich Beharrungskräfte oft aus einer langen Tradition oder einer gewissen „Statik“ in der Weltsicht der Eigentümer.

Struktur ist selbstverständlich essentiell: Sie regelt das Zusammenspiel im Unternehmen und ist die Basis für klare Verantwortlichkeit, also Rechte und Pflichten. Aber starre Jobbeschreibungen, siloartige Abteilungsstrukturen und zementierte Prozesse sind in einer Zeit exponentieller technischer Entwicklung und wissensbasierter Wertschöpfung kritisch. Es ist unabdingbar, die Organisation zu flexibilisieren, damit Chancen und Potentiale schneller in Geschäftserfolge umgesetzt werden können. Es geht um die dynamische Konfiguration aller verfügbaren Ressourcen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen es, ihre stabilen „Achsen“ um Mechanismen anzureichern, mit deren Hilfe sich ihre Talente entwickeln und Freiräume für Teams schaffen lassen.

Mit diesen sehr generellen Bemerkungen ist natürlich nicht beantwortet, wie viel Agilität im Konkreten sinnvoll ist, welche Leitplanken nötig sind und wie mit Grabenkämpfen um die Zuständigkeit für Themen und Ressourcen umzugehen ist. Ohne eine allseits verbindende Unternehmenskultur, ohne „Wir-Spirit“ und ein verbindendes Zielsystem wird es nicht gehen. So, wie Unternehmen mit Technologie experimentieren, müssen sie sich an agilen organisatorischen Strukturen abarbeiten – mit allen Schmerzen, die hiermit verbunden sein dürften.

Neue Rollen prägen den Wandel

Technologie hat stets Arbeitsplätze verändert – oder vernichtet. Das war so, als Eisenbahnen die Pferde ablösten und Elektrizität die Dampfloks überflüssig macht hat. Jetzt, da das Digitale und die Algorithmen in alle Lebensbereiche vordringen, ist das nicht anders. Eine der vornehmsten unternehmerischen Aufgabe besteht darin, Mitarbeiter mit Fähigkeiten auszustatten, die sie vor einem Arbeitsplatzverlust wappnen.

Stets entstehen aber auch ganz neue, das Geschäft prägende Aufgaben. Ende der 80er Jahre wurde noch intensiv diskutiert, ob ein Chief Information Officer (CIO) auf Geschäftsführungsebene die Geschicke mitgestalten soll. Heute besitzen 20 Prozent der DAX-Unternehmen einen Chief Digital Officer (CDO). Weitere 20 Prozent haben eine vergleichbare Rolle geschaffen. Der CDO kooperiert mit dem CIO und dem Chief Technology Officer (CTO) und sollte ein wichtiger Ansprechpartner des CEO sein. Angesichts der Verletzlichkeit von Unternehmen durch Schadsoftware erscheint es mir sinnvoll, auch über einen Chief Security Officer nachzudenken. Es dürfte klar sein, dass die traditionelle C-Ebene (mit ihren Teams) – Chief Financial, Chief Marketing und Chief Operation Officer – ihre Silos öffnet und sich digitale Kompetenz aneignen muss.

Wenn Daten und Algorithmen zunehmend über den Erfolg von Geschäftsmodellen entscheiden, dann verwundert es nicht, dass Experten für Analytics und Künstliche Intelligenz, für Data Quality und Data Governance notwendig sind. Innovative Unternehmen stellen gegenwärtig Teams mit Daten-Experten zusammen, die mit Ingenieuren auf der Produktionsebene Strategien für die Datenerzeugung, -speicherung und  -analyse erarbeiten. Wir sehen Fachleute für Social Media Analytics, Search Engine Optimization und vieles mehr. Der Bedarf zur Integration, Verarbeitung und zum Austausch von Daten verändert Unternehmen. Es braucht auch hier Mut zum Experiment – und Freiräume für die Wissensarbeiter.

Während Managements daran arbeiten, dass die Prozesse reibungslos laufen („run smoothly“), muss Führung eine Vorstellung von einer gewollten Zukunft entfalten und zentrale Ressourcen hierauf ausrichten. Management und Führung sind dabei kein Widerspruch, sondern zwei Seiten eines erfolgreichen Unternehmens. Im Kontext der digitalen Herausforderung muss Führung neu bedacht werden. Es bedarf einer Führungskultur, die digitale Wissensarbeiter einbezieht, wenn es darum geht, Ziele und Strategien auf ein dauerhaft profitables Geschäft herunterzubrechen. „Managing from Top“ – das war gestern.

Schlussfolgerung

Technologie-Hebel schnell nutzen und damit den digitalen Reifegrad der Geschäftsmodelle steigern – dieser Faktor bestimmt mehr und mehr den Unternehmenserfolg. Allerdings bedeutet „viel IT“ noch lange nicht „viel Erfolg“. Es erscheint unerlässlich, die Zusammenarbeit aller Unternehmensbereiche organisatorisch zu flexibilisieren, in neue, strategisch ausgerichteter Rollen und Teams zu investieren sowie ein neues Führungsverständnis etablieren. Eine überzeugende Kommunikation der Unternehmensziele, mehr Freiräume und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit – darum geht es jetzt. Aus gutem Grund experimentieren etliche Unternehmen mit Start-up-Kulturen. Äußere Dynamik hat erhebliche interne Konsequenzen für die Art, wie wir künftig Erfolge erzielen. Hierüber gilt es mehr denn je nachzudenken.

Autor

Dr. Norbert Jesse

Dr. Norbert Jesse

Dr. Norbert Jesse ist Gesellschafter und Geschäftsführer der QuinScape GmbH. Seine Interessenschwerpunkte liegen in den Bereichen Wissensmanagement, Big Data, Internet of Things und Analytics. Er unterrichtet an der TU Wien und ist Gastprofessor der University for Business and Technology (UBT) in Pristina, der Hauptstadt des Kosovo.

E-Mail-Kontakt: Norbert.Jesse@quinscape.de